Science：合作型研究面临挑战

科学合作可以很随意，就像在喝咖啡时交流想法一样；但也可以像曼哈顿计划、大型强子对撞机或人类基因组计划一样浩瀚不朽。这些科学合作逐渐成为我们进行科学研究的范例。放眼全球，资助机构对合作的强调是有多重原因的，当然最重要的一点是因为“钱”。

“资源在缩减。”俄克拉荷马州立大学负责研究工作的副校长Alicia Knoedler表示，“因此政府、行业和一些私人赞助者更倾向于合作型研究。”因为在他们看来，由各位专家合作解决问题似乎要比资助多个单独的项目更为有效，在核心基地共享设备可以避免重复（建设）并减少维修费用。很多资助机构想要将研究发现进行商业化，并且将研究成果转化到实际应用上，这就需要学科之间的合作。举例来说，2012年，卫生保健体系协同研究中心从美国国立卫生研究院（NIH）获得了1130万美元的共同基金，该研究中心正在努力推动学术界科学家和卫生保健体系之间的研究合作，提高临床实践的成果。华盛顿大学微生物教授Michael Katze目前正在带领国立卫生研究院的协作项目，使用系统生物学的方法对病毒与宿主之间的互动进行研究。他坦率地说：“国立卫生研究院对于基础科学没什么耐心，他们想要在短期内推动疫苗和其他应用的研制。”

实际上，国立卫生研究院在2006年才开放了多位项目带头人的选择，这对于当前合作的大趋势来说已经是慢了半拍。美国国家科学基金会（NSF）的合作型科学模型则拥有较长时间的历史经验，早在20世纪80年代，国家科学基金会就开始在其工程研究中心开展合作型科学尝试。Knoedler表示，国家科学基金会在资助交叉学科合作方面仍然是不争的带头人，兼有科学技术中心以及产业与高校合作研究项目。在政府的资助下，美国的研究联盟还包括能源部的创新中心和能源前沿研究中心，以及美国内政部的区域气候中心。美国制造业创新网络则得到能源部和国防部的资助，将生物技术或纳米技术的创新成果推向市场。而新的大脑研究计划则可以带来更多的合作机会，也就是国立卫生研究院的项目资助。

国立卫生研究院的项目资助主要面向利用共享资源的项目研究人员，其中，向乳腺癌监控联合会（BCSC）提供了2000万美元的资助。乳腺癌监控联合会每年会从全国多个乳腺X光检查机构中收集纵向数据，迄今为止已经采集了超过1000万例乳腺X光照片。这些数据和其他数据都用到乳腺癌风险因素和乳腺癌筛查、诊断和治疗的有效性研究当中。高度集中的管理中心提高了研究效率，而且乳腺癌监控联合会的沟通渠道也提高了研究的效率。“大家不再单独工作，而是通过一起工作的协同作用提高科学研究的质量。”加州大学戴维斯分校医学院院长、生物统计学教授Diana Miglioretti如上表示，她同时也担任美国群体健康研究所高级研究员以及乳腺癌监控联合会的项目共同负责人。但是像乳腺癌监控联合会这样的项目并不是一蹴而就。这就是为什么发展专家会说，合作型研究的第一步就是组建一支研究团队。

建立强大的关系

“我对于合作的最重要建议就是提前建立强大的研究关系。”Knoedler说。所有的合作伙伴都必须知道，他们是研究团队中不可或缺的一员，否则他们将会出现纰漏或者中途退出。而且不要在申请中做表面文章，Knoedler表示，“如果这个人只是被安排到团队，却没有真正地融入进去，审稿人一眼就能看出来。”

要想建立良好的跨学科研究团队，就要进行严格的审查。你需要选择高级研究员，因为机构倾向于资助拥有声望的研究者。然后你需要寻找拥有团队精神的合作伙伴。Katze选择的合作伙伴都是他们领域的专家，而且是值得信赖的队友，能够将科研成果融入到整体的项目目标中。建立真实、有意义的合作，他说。不要招那些只知道完成基金要求的人。

苏黎世联邦理工学院教授Ruedi Aebersold也是这么想的，他的最高效合作就是与一群专注的团队，在有时限的项目上紧密合作。Aebersold是Systemsx.ch网站的创始执行官，该网站由12个瑞士高校和研究机构共同合作，对交叉学科的系统生物学项目进行资助。正如Katze一样，Aebersold也是由自己的实验室工作转型为多位研究员的协同研究。在20世纪90年代后期，国立卫生研究院的预算正在加倍增长，与此同时，系统生物学也开始兴起。在这个领域，对数据的驱动将生物学家、计算机程序员、生物工程师和统计学家都聚集在一起。从2002年到2009年，Aebersold担任国立卫生研究院一项蛋白质组学技术的中心基金项目带头人。这个项目获得了巨大的成功，他的建议是：“忍住大扩张的冲动。”如果你把所有可能涉及到的研究伙伴都加入进来，你的团队就会过于臃肿，效率也不会高。而且作为项目带头人，真需要裁人的时候，你会觉得很尴尬。

实际上，Aebersold和其他科学家都对欧洲联盟的合作基金有所不满，该基金要求申请团队需要有来自具体领域的合作伙伴，如小企业，还有地理区域的要求，如研究基础设施不强大的国家。这些机制反映了欧盟的发展愿景主要是经济发展、稳定和与其他成员之间的社会凝聚力。“但最有效的合作不是到处投钱，而是在具体几个小组上投入大量的资金。”Aebersold表示，获得大量基金的实验室将把这个项目放在首要位置。他举了一个经典的例子，协同基金就为一群非常专注于科研的小团队提供资金。

Agnes Kulcsar是欧洲研究委员会协同基金的协调负责人。欧洲研究委员会负责帮欧盟资助由研究员带领的项目。在2012年，欧洲研究委员会科学理事会建立了面向多位研究人员的协同基金项目。Kulcsar表示，这个项目的目标是“鼓励小团队的研究人员共同面临挑战，采用交叉学科研究，打破常规的方法，看看能够获得什么突破，甚至能够带动新的研究领域。”为了达到这一总目标，项目申请报告中的项目大小、主题和团队组成都是灵活的——没有跨国研究的要求。迄今为止，得到资助的项目从人文科学，到量子物理再到临床科学领域。当前一轮申请报告在复审、得到资助后，将在2014年初对项目的价值进行评估。

Kulcsar强调研究团队的重要性。她说，协同基金最重要的标准是展示“所有事物都聚在一起——有一项恰当的挑战和强大的科学合作伙伴，专业知识能够完全互补，而只有这些人、借助这个时机才能完成这个项目。”Kulcsar说，迄今为止，成功案例中都具备团结的意识和激动人心的科学。这种激动来自于一丝不苟、谨慎的规划。

多元一体化

亚利桑那州立大学公共政策教授Barry Bozeman正在研究国家科学基金会的行为准则，他说，你一旦有了理想的研究团队，就需要设置基本准则。“人们的注意力都集中在怎么拿到钱，其他一概不管，然后直到最后才发现为时已晚。”他说，“部门间的合作可能会充满误解，这种打破常规的团队是很难管理的。”各个学科的准则都有所不同，比方说作者身份、应该归功于谁、工作文化、对知识产权和成果分配的期待。Bozeman建议要提前讨论这些问题，要明确决策过程和预算，同时明确劳动分工和时间安排，“让人们知道他们应该做什么，什么时候做。”

你的团队需要资金，所以在寻找资助时，密歇根州理工大学研究发展部主任Peter Larsen建议要与基金资助机构的项目办公室保持联络，并订阅来自相关机构的提醒。像Pivot、SciVal Funding或Grant Forward等资金数据库需要机构订阅，但也有Grants.gov等数据库是免费的。Knoedler建议使用“中心（center）”、“中枢（hub）”和“区域的（regional）”等关键词进行搜索。如果你关注有限的提交机会，你可以找到机构中最高调但可能性也最大的合作申请机会。

下一步：撰写简明扼要的申请。Knoedler和Larsen等基金项目专家表示，协作项目的申请要花费成倍的时间，而且与单个项目基金相比，思维方式也有所不同。你必须强调团队具有多元化的专业知识，但也要强调所有人都致力于一个共同的目标。对于国家科学基金会的基金申请来说，你必须展示出项目对社会的广泛影响。“要多留些时间用于编辑。”Larsen表示，“因为这其中有很多不同的专家都在参与。还有就是找一个独立评审人通读一遍申请书，确保申请的整体性，不要让申请看起来是几个单独小项目的集合。”要想找到团队之外的人通读申请书不是件容易的事，还要保证这个人不是潜在的竞争者或评审者，但你可以通过自己机构的发展办公室进行搜索。评审人寻找的是研究的亮点，而非专业术语，Kulcsar说。她表示，在欧洲研究委员会，评审人员希望申请书给他们的感觉是，“无论如何，项目结果都是值得一看的。即便这不是完全按照计划进行的，这种合作也会获得开创性的结果。”

Kulcsar和Aebersold都表示，不必专门雇佣欧盟专业的基金咨询公司。Aebersold说，尽管这些公司可以帮助你通过非常复杂的欧盟申请，但高校和研究机构往往有自己的专家可以落实这部分工作，这可以压缩外部咨询所需的费用和时间。然而，如果你的高校或研究机构没有基础设施和人力去管理大型、多地点的基金，你要开始重新招人。项目管理者是必须要有的，可以对申请过程进行指导，并在拿到项目资金后召集各个项目负责人。Knoedler说，“要不找项目管理者就傻眼了。实际上，如果你没有把项目经理写到基金当中，评审者会觉得你根本不知道自己在做什么。”然而，科学家也通常不愿意在经理身上花钱。

不过这只是大多数科学家。Katze的小组就拥有很多的协作基金，上百人的团队。因此他们建立了自己的管理中心，负责资金的筹措、协作和行政管理。Katze小组中的研究科学家Lynn Law刚开始就是在自己的实验室做科研，但现在他也转型开始管理协作项目。“我让大家各司其职，达成共识，确保大家拥有共同的目标。”他说，“Michael带来的项目负责人以前都习惯自己当老板，所以团队合作对他们来说并不是件易事。”很多科学家的管理技能不足，Katze说，这些技能是大型协作项目的基本要求。他建议：“要学会分配任务，相信他人，不要进行微观管理。让他们在自己的工作岗位上努力成长。”

Katze说，要想在大型协作项目上成功，就要求你在别的科学家通常不擅长的地方下功夫。“你必须要拥有外向的性格，而且具有冒险精神，愿意承担风险。”他说，“作为一个项目带头人，如果人们没有取得成果，你必须要做出艰难的决定，并把他们从项目中淘汰出去。”Katze训练他的学生和博士后在拥有多位研究人员的项目担任合作者和领导者。但是大多数科学界的人仍然在适应合作型科学研究，尤其是在对人员雇佣、升职和终身职位的评估上。

合作与职业生涯

处于事业起步期的科学工作者在考虑多研究员项目的时候需要权衡利弊，这种项目会为他们带来经验、社交机会和高端的全国乃至全球合作的声誉。比方说，多位负责人的项目可能会影响到国立卫生研究院的新研究者身份，这个奖项主要考虑之前没有获得过国立卫生研究院主要基金的申请者。另一个不利的地方在于，你可能是项目所发表文章中排名第53的作者，因为在工作评价和终身职位候选时，评审都会考虑第一作者署名文章。Aebersold说：“从个人来说，我对人的评价标准是谁能够在合作的环境下进行研究。但是当招聘的时候，我们会收到几百份简历，因此我们只能看第一作者。这种办法虽然是不完善的，但是我们很难评价一个人对于整个团队的贡献。”

但是耶鲁大学生物医学信息学与计算机科学教授Mark Gerstein则有自己的协作职业策略。先不说其他项目，他的团队正在致力于国立卫生研究院支持的DNA百科全书工作，致力于明确功能基因组学的组成部分；能源部的系统生物学知识库，对数据进行共享和分析；以及全球1000个受资助的基因组计划，研究人类基因变异。“我已经习惯了作为一台大机器中的一个齿轮。”Gerstein表示，这种合作所做的研究要比一个实验室的影响要大得多。但他也承认，这个工作并不符合终身职位聘雇制度的评价惯例。“大多数高校期待你能带来自己的资金和论文，因此我也在这方面努力。”Gerstein首先让自己实验室的学生和博士后在大型合作中锻炼，然后给他们一些小的后续项目来发表第一作者的论文。通过这个策略，实验室的成员得以在全球各地获得教师的职位。处于事业起步阶段的科学工作者也应随时与院系领导和其他管理人员保持沟通，确保自己在大型协作项目的参与得到领导的认可与重视。

合作既有利也有弊，Gerstein说，“有些时候你必须要等到整个团队都准备好后才能发表成果，而且你不能总是随心所欲。但有利的方面在于，你发表的成果都是具有重要影响的，你的工作也是互相连通的。对于这些项目，整体要好于几个部分的集合，我作为整体的一部分受益匪浅。”■